推薦語(yǔ)：最近，行業(yè)似乎又刮起了新一輪的折扣店風(fēng)。超市做折扣店，似乎正成為零售企業(yè)的標配業(yè)態(tài)。

本文從實(shí)體零售發(fā)展趨勢、折扣業(yè)態(tài)價(jià)值邏輯等方面進(jìn)行分析，探討折扣零售第二階段競爭力。

文章來(lái)源|聯(lián)商網(wǎng)

作者|聯(lián)商網(wǎng)編輯部

2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折選”在武漢光谷開(kāi)業(yè)，面積約為1000㎡，是集零食、日化、美妝、酒飲、玩具、水果等綜合類(lèi)目的正品折扣店。

2024年5月21日，卜蜂蓮花全國首家折扣店在汕頭市潮陽(yáng)區正式開(kāi)業(yè)。

2024年4月2日，天福便利店在大本營(yíng)東莞開(kāi)了兩家天福折扣小店，門(mén)店面積在80㎡左右，以大牌零食、酒水飲料、日用品等品類(lèi)為主。再早些時(shí)候，叮咚買(mǎi)菜在上海開(kāi)出首家“叮咚奧萊”、清美在上海開(kāi)出會(huì )員店，家家悅、人人樂(lè )、盒馬、物美等都切入了這一賽道，百購做奧萊，超市做折扣店，似乎正成為零售企業(yè)的標配業(yè)態(tài)。

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發(fā)展的必然之選

再困難，發(fā)展仍是企業(yè)的必然之選。

經(jīng)歷疫情三年，實(shí)體零售似乎遭受了普遍性困難，按照國家統計局數據，2023年，限額以上零售業(yè)單位中，百貨店、便利店、專(zhuān)業(yè)店、品牌專(zhuān)賣(mài)店零售額同比分別增長(cháng)8.8%、7.5%、4.9%和4.5%，超市下降0.4%，存量業(yè)態(tài)似乎全局性失去活力，業(yè)界似乎更迫切需要“新鮮”。

而流量減少，無(wú)論是線(xiàn)上線(xiàn)下，大家必須在低價(jià)局里狂卷；京東、阿里、抖音先后宣布低價(jià)戰略，百億補貼、服務(wù)升級、優(yōu)惠最低遍布全網(wǎng)；而線(xiàn)下實(shí)體，一方面存量店大量關(guān)閉，另一方面，是不斷新開(kāi)的折扣店成了頂流。

輿論也喜歡追求熱點(diǎn)，當越來(lái)越多的折扣品牌站到聚光燈下，行業(yè)不停吹風(fēng)“折扣店會(huì )成為未來(lái)主力業(yè)態(tài)”，越來(lái)越多的證據也在強化傳統業(yè)態(tài)不行了；眾多的消費行業(yè)研究報告也顯示，消費者越來(lái)越追求性?xún)r(jià)比，不適應這個(gè)趨勢，品牌只能等死。

當新興折扣店如雨后春筍般涌現，傳統商家市場(chǎng)份額逐漸被蠶食。面對自家店鋪客流稀少而競爭對手卻門(mén)庭若市的局面，即便不斷給員工施壓、調整管理團隊，問(wèn)題似乎依然無(wú)解，這種情況下，傳統品牌不得不尋求自救，而模仿和跟風(fēng)似乎成了最直接的選擇。

困難的時(shí)候，環(huán)境和氛圍對精細化運營(yíng)并不會(huì )有太多包容，而當下，學(xué)胖東來(lái)、做會(huì )員店或做折扣店成了為數不多的選擇。學(xué)胖東來(lái)需要老板們的覺(jué)醒與舍得，而會(huì )員店又有高門(mén)檻，那么，折扣店便成了企業(yè)可以自決的首選，尤其是幾百㎡的硬折扣店。

這和零售歷往的瘋狂擴張非常相像。

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讓模仿回歸本質(zhì)

跟風(fēng)，抄襲、模仿，從尋求發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，都沒(méi)有錯，但企業(yè)一定該走向健康！

過(guò)去，零售業(yè)態(tài)有大量的失敗案例值得解析，如新零售時(shí)行業(yè)大量進(jìn)軍線(xiàn)上，大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)、步步高的云猴、永輝的半邊天等；小業(yè)態(tài)瘋狂的時(shí)候，大潤發(fā)開(kāi)設了小潤發(fā)、永輝開(kāi)設了mini、盒馬也嘗試過(guò)F2、盒馬mini等。

中國零售的發(fā)展史，還伴隨著(zhù)另外一部存量企業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng )新失敗史，這是極其不健康的表現。

對折扣業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，最為鮮明的是盒馬，其在2023年10月份宣布全面折扣化轉型，而到2024年3月侯毅退休之后，折扣化口號似乎已停，盒馬正逐步回歸原本的定位。

這些彎路的案例，在當下風(fēng)潮又起的時(shí)候更值得我們拿起和解析。

雖然企業(yè)任何時(shí)候都會(huì )有這樣那樣的問(wèn)題，但清晰了方向和沒(méi)想清楚而摸索前進(jìn)產(chǎn)生的問(wèn)題，有很大的區別，一種是能看到穩定度和成長(cháng)性，一種就是混亂。所以，任何時(shí)候，企業(yè)需要根據自己的資源稟賦解答一個(gè)謎：我的折扣業(yè)態(tài)到底是什么價(jià)值邏輯？

從具體企業(yè)看，我們值得問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題：

1.外企山姆、Costco開(kāi)市客、ALDI奧樂(lè )齊優(yōu)勢是什么，優(yōu)勢背后的能力是什么，能力背后的機制是什么，機制背后的文化是什么？文化背后的思想是什么？

2.國內的樂(lè )爾樂(lè )、好特賣(mài)、奧特樂(lè )、折扣牛、條馬、小紅島等一定規模的折扣店，有何不同邏輯？當前階段面臨了什么困難？商業(yè)模型得到驗證了嗎？目前習得的核心能力是什么？未來(lái)性如何？

3.剛剛入局的企業(yè)，后發(fā)優(yōu)勢有沒(méi)有？?jì)r(jià)值網(wǎng)有什么新突破？

看看業(yè)態(tài)梯隊，看看發(fā)展階段，行業(yè)會(huì )呈現自己的本質(zhì)輪廓。

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折扣店有自己的價(jià)值網(wǎng)

在今天的折扣浪潮中，聰明人很多，大家也都認為自己看到了本質(zhì)。

但我們不能把其他企業(yè)成功的結果，看成當前的選擇。因為奧樂(lè )齊、胖東來(lái)自有品牌很成功，所以我們要做自有品牌，山姆、開(kāi)市客、零食很忙大包裝很紅，所以我們要做大包裝，堂吉訶德品項多，我們也要學(xué)習融合。

在各種各樣的行業(yè)方案中，別人怎么樣只是參考，企業(yè)最重要的是需要自己的價(jià)值網(wǎng)。

可能很多業(yè)態(tài)創(chuàng )新失敗，是因為用原來(lái)業(yè)態(tài)的價(jià)值系，轉變一下就變成了新業(yè)態(tài)的邏輯，現實(shí)，已經(jīng)無(wú)數次證明這樣不行。比如超市，不是百貨的簡(jiǎn)單并集；線(xiàn)上，不是簡(jiǎn)單的線(xiàn)下搬到線(xiàn)上去；小業(yè)態(tài)，不是大賣(mài)場(chǎng)的縮減版；那么折扣店，更不是超市經(jīng)營(yíng)的特價(jià)款。

折扣行業(yè)里，會(huì )有低價(jià)說(shuō)、極致性?xún)r(jià)比說(shuō)、綜合成本更低說(shuō)、極致效率說(shuō)，這些對業(yè)態(tài)優(yōu)點(diǎn)的描述都對，但更核心的可能是，折扣店有自己的成長(cháng)階段，更有自己的方方面面，它是個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)。

這個(gè)價(jià)值網(wǎng)跟原來(lái)比應該有很大的不同：

一是元認知，也即企業(yè)選擇什么樣的價(jià)值邏輯

在零售業(yè)一片狼藉的當下，我們越來(lái)越推崇企業(yè)的長(cháng)期主義，像胖東來(lái)、山姆、開(kāi)市客、像樂(lè )爾樂(lè )等，企業(yè)的進(jìn)步和迭代始終是在一條主線(xiàn)上。

對大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在各種各樣的運營(yíng)情景中，能夠確定“一生二、二生三、三生萬(wàn)物”的那個(gè)“一”，其實(shí)并不容易，如胖東來(lái)講生命覺(jué)醒，然后可以演繹出自由和愛(ài)，在對員工、供應商、顧客及同行，都是大愛(ài)之舉；阿爾迪只放一只羊的極簡(jiǎn)理念，做減法、砍長(cháng)尾，在門(mén)店裝修、品項設置、員工行為等方面有海量的體現。

不同于過(guò)去增量時(shí)代粗放經(jīng)營(yíng)也能成功，折扣店的當下，低價(jià)是基礎，在低價(jià)這個(gè)心智背后，加上性?xún)r(jià)比、質(zhì)價(jià)比或心價(jià)比；背后是用戶(hù)價(jià)值也好，極致效率也好，企業(yè)更迫切的要回答“一”這個(gè)問(wèn)題。

二是認知串行，也即用企業(yè)的元認知串聯(lián)企業(yè)方方面面，保證理念的深入實(shí)踐

我們認同折扣店“極致效率”和“綜合成本更低”的理念，而宣揚容易，要將其拆解，并融入企業(yè)方方面面很難，比如極致成本，企業(yè)會(huì )不會(huì )把總部辦公室的公桌椅拿掉，把經(jīng)營(yíng)中的大量無(wú)效會(huì )議和控制刪去，因為一份小團購浪費效率所以不要，并能夠投入精力大量研究提高員工和服務(wù)效率，如果不能，時(shí)間久了，團隊就會(huì )有大量的認知沖突。“你講要對員工好，然后小失敗就把員工罵的要死；你講要高效率，結果干部天天在那開(kāi)會(huì )；你講綜合成本更低，但某領(lǐng)導引薦的供應商卻要被照顧生意……”

三是鏈路層級縮減及單層的品質(zhì)和效率提升

零售的核心永遠是商品力，而商品力背后是供應鏈。過(guò)去的零售，靠的品牌供應商通過(guò)泛行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)打造品牌力，然后通過(guò)層層分銷(xiāo)通道觸達用戶(hù)；而今天所有的企業(yè)都知道壓縮中間商，希望通過(guò)自有品牌，實(shí)現渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌擁有的品牌影響、客戶(hù)結構組合及終端調配等服務(wù)效益，我們見(jiàn)到過(guò)很多例子，商品直接找廠(chǎng)家，層級是壓縮了，但配套的物流時(shí)效、最小起訂量、門(mén)店終端指導、品牌推廣全面跟不上，從而使單品效率更低；更嚴重的，由于價(jià)格要求過(guò)低，品控還會(huì )出現問(wèn)題。

四是運營(yíng)效率實(shí)現規模邏輯

具有一定門(mén)店后，連鎖總部都要追求規模效益，這點(diǎn)不論企業(yè)新舊都相通。只是折扣店，更要講究運營(yíng)低成本和極致效率，傳統零售大量靠組織中層監控才能實(shí)現的管理，折扣店則需要通過(guò)規則、技術(shù)及薪酬對等體系去獲得管理效益。我們總在討論現實(shí)的管理成本，但其實(shí)，企業(yè)運營(yíng)最為可怕的還是很多隱性成本，許多小企業(yè)有大企業(yè)病，大企業(yè)更病的不清，在折扣體系，這是必須解決的問(wèn)題。

此外，零售運營(yíng)還有一大核心的是庫存鏈。一些企業(yè)新開(kāi)的折扣店，配送用的是總倉現有系統和運力，但按當下的運費分攤及時(shí)效邏輯，效率和效益都會(huì )更低；甚至有企業(yè)折扣店離總倉很近，但因訂單周期、滿(mǎn)載率、時(shí)效性等系統管理的需要，反倒是經(jīng)常缺貨。

所以，不管是硬折扣還是軟折扣，企業(yè)最重要的是適配新的折扣運營(yíng)邏輯，理解并重塑價(jià)值網(wǎng)體系。

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折扣店第二階段競爭力

當前，折扣風(fēng)潮已經(jīng)到了不再討論必要性，而是交流成功率的第二階段，其核心，是要極致價(jià)值網(wǎng)的真正實(shí)現。

1.真正解決組織問(wèn)題

不管是折扣店還是會(huì )員店，組織永遠是發(fā)動(dòng)機；因為效率要極致，所以對組織的要求也會(huì )更極致。

最新的折扣店邏輯，組織成功是第一位的。老板們有三種選擇：要么親自下場(chǎng)，要么花相當長(cháng)的時(shí)間去物色真正的創(chuàng )業(yè)型人才，通過(guò)股份合作投資等形式，確保其真正的創(chuàng )業(yè)性特質(zhì)；或是真正建立了深刻的團隊文化認知，否則，很大概率，新開(kāi)門(mén)店最后會(huì )成為負擔。

那些缺乏活力、氛圍壓抑、勾心斗角、層級森嚴的組織體系，開(kāi)出的折扣店很大程度也會(huì )是資源浪費，相對入局新市場(chǎng)，不如在組織內，做些效能革命。

2.解決新品牌的信任鏈邏輯

新開(kāi)出的折扣店可能開(kāi)始就要非常清晰，企業(yè)如何讓用戶(hù)能夠相信我們提供產(chǎn)品的極致性?xún)r(jià)比，這一點(diǎn)奧樂(lè )奇非常值得學(xué)習。

奧樂(lè )齊從選品開(kāi)始，就立足于深刻的本地化用戶(hù)洞察，定品后承襲德系自虐式品控，從選廠(chǎng)、定品、配送、收貨、運輸全鏈路打造品質(zhì)放心；另一方面，其還先后在地鐵站、公交車(chē)等不斷強化對奧樂(lè )齊和其自有品牌的宣傳，從蔬菜、肉類(lèi)到牛奶，都在通過(guò)專(zhuān)業(yè)廣告公司操作，大力出奇跡。其核心是讓用戶(hù)信任奧樂(lè )齊這一“企業(yè)品牌”，然后是在這品牌容器中不斷的增加內容。

但我們很多企業(yè)自身就商譽(yù)不行，所以開(kāi)出的新折扣業(yè)態(tài)，自然也會(huì )遭遇信任問(wèn)題，店內的自有品牌，更容易陷入“自嗨”。

當前階段，企業(yè)不光是換個(gè)馬甲新開(kāi)折扣店的問(wèn)題，而是要后續的運營(yíng)，踏踏實(shí)實(shí)的回歸企業(yè)本質(zhì)，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的品牌商譽(yù)，真正打造顧客信任鏈，這樣的話(huà)，企業(yè)的折扣店，才更有成功和健康的邏輯。

3.商品力有里程碑指標

零售最本質(zhì)的要靠產(chǎn)品說(shuō)話(huà)，供應鏈與產(chǎn)品是個(gè)持續性的話(huà)題，這是企業(yè)需要永遠提升的能力。

折扣店的商品不是說(shuō)你找到一家廠(chǎng)家可以直接合作就可以了，不是說(shuō)第1階段賣(mài)的還好就可以了，還要持續開(kāi)發(fā)和動(dòng)態(tài)運營(yíng)，商品的更新率、自有品牌的品牌化率、顧客的回購率，在經(jīng)營(yíng)有了一定的階段積累以后，企業(yè)也需要尋找商品中的夯實(shí)要素和升級要素。

折扣化第二階段，當市場(chǎng)出現越來(lái)越多的折扣店，當企業(yè)間自有品牌成為基本配置，商品，就需要新的性?xún)r(jià)比和品牌力，企業(yè)商品效力，需要一個(gè)新的里程碑指標。

4.精簡(jiǎn)自己的運營(yíng)體系

企業(yè)初期的開(kāi)店，運營(yíng)可以依附于大店體系，而到第二階段，就需要自己的獨立體系，不能永遠做現有體系的襁褓，需要從生意能夠自我壯大的角度，不斷的進(jìn)行精簡(jiǎn)適配，這可能更加有利于提高其效率。

具體實(shí)務(wù)上，品控、陳列、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、庫存管理和數據分析，都有個(gè)深刻的專(zhuān)業(yè)度問(wèn)題，最好的管理是消滅管理，最高效的局面是自我管理。

5.真正跑通財務(wù)模型

可能當下，大部分企業(yè)僅實(shí)現15%的毛利率無(wú)法保證模型成功，留1%~2%的彈性空間比較現實(shí)，后續慢慢再向極致去。

而這些數據，更核心的應該是如前所說(shuō)進(jìn)步，在能穩定業(yè)績(jì)及口碑的基礎上，使毛利率能從12%~13%→16%~17%，有進(jìn)步的軌跡，從而與費率形成良性的利潤區。

有些企業(yè)選擇了開(kāi)放加盟，但不管自營(yíng)也好、加盟也好，生意邏輯本身比經(jīng)營(yíng)形式更加重要，沒(méi)有內力，最終還是要失敗。

以上是理念性的探討，而不管行業(yè)如何，每個(gè)企業(yè)面臨自己的現實(shí)。折扣店跨過(guò)從無(wú)到有，真正迎來(lái)了從有到強的第二階段，真正建立適配的價(jià)值網(wǎng)體系，才是當前的核心。